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建设新医院的工作思路
宁夏国龙医疗发展股份有限公司董事会主任:郭龙
 
        (一)新医院的特征
        为了防止今后十年再出现单纯的靠盖房子、买设备来发展医院、评价医院的倾向出现,始终确保用先进的技术、管理思想、管理方法管理公司,使企业永远充满活力。我们把这样充满活力的医院定为新医院,其特点是:
        技术水平高:能不断的用跟上时代发展的现代医学科学技术,为患者提供具有宁夏一流专科水平的服务。
        运作模式新:有不断完善的现代企业制度→股份制。
        文化特征明显:要坚决防止领导喊在嘴上,职工不见行动的“高位截瘫”现象,即我常说的“理念天上飞,行为地上爬”现象。职工言行中渗透着企业文化,全公司上下想的、说的、干的都一致。社会美誉度高、经济效益好,让大家在民主廉洁、团结协作、生活宽余的环境中工作。
        患者的感受好:花同样的钱与别的医院不一样,诊疗环境干净舒适(大楼上的灯要经常亮、大门口整齐干净、带卫生间的房子被套床单要有卫生标准、院部每天都要派人到甲级病房征求意见及反馈处理情况等)、接待病人要耐心、细致、亲切(工作人员要干净卫生、要给患者及家属把病情讲清楚、让患者有放心的感觉)、专科特色明显(国龙医院应是骨科、妇产科、康复科患者第一选择的主要医院)、周到的服务使患者基本需求得到满足。要把这些东西细化成具体服务内容让患者有充分感受。
        员工满意度高:除工资、福利不断上涨外,要让大家在不断实现自我规划中有成就感和主人翁感,感觉在公开、公平、公正、知情的竞争环境中工作。使国龙医院成为应届毕业生的首选就业单位之一。
   
        (二)指导思想
        一慢:收费上涨速度要慢。尽管我们在银川地区技术水平已不低,有些专科已达自治区先进水平,但收费与市级医院相比空间大,与自治区级医院相比空间更大。但我们的品牌还没有真正的形成,还要严控收费上涨速度。除国家政策调控因素外,住院病人平均花费年递增在12-15%,门诊病人平均花费年递增8-10%,总收入年递增原则上要在20%以内。
        二控:要控制新设立用药比例高的科室和原有用药比例高的科室扩规模。已开设的科室无论如何都不许亏损,否则就要坚决换人或撤销(核算办不应坐在办公室,要向广大职工宣传你们的工作,并按要求去做,否则寄生虫的帽子就越戴越牢)。
        三快:要加快专科建设和综合门诊发展速度。通过大力培养人才,提高技术水平,骨科、妇产科、康复科和综合门诊一定要市场份额最大化。今后十年门诊量年递增平均要达到8%以上,住院病人骨科妇产科也要达到8%以上,内科外科达到5%以上,康复科每年都要有重大突破,只有这样职工工资和福利不断增长才有保障。
        四放:要进一步扩大和完善科主任负责制。要给科主任定目标,压担子。科主任要出成果、创效益。继续完善用人权、分配权。员工的工资一定要坚持按数量考核为主,按劳分配的原则。要坚持临床医生工资上不封顶,并积极探索临床科主任年薪制。
        五精:通过不断的培训使每个人都能完美的做好每一件小事,才能多出精品、不断创新,以差异化服务赢得广大患者。要让患者感到国龙医院打个石膏都是最好的。
 
        (三)面临的困难
        首先是如何使广大职工树立敢为宁夏先及敢于超越自我的意识和气概,不断创新、不断进取。要用建设宁夏一流医院的思想,使前无古人的工作成为今优他人的事业,为宁夏的专科医院建设做出应有的贡献。
        其次是国家卫生改革进程中各项政策还不完善不配套,政府和国立医院形成利益相关体,在用我们缴纳的税金给我们的竞争对手补助,形成不公平竞争。如某国立医院与我们人员和规模差不多,2005年工作量只有我们的40%左右,但财务负担比我们少1400万元左右。另外宁夏近年来各级医院都在超乎寻常的投资扩规模,给有限的医疗市场形成强大的不公平的竞争压力。
        三是公司人才数量和质量都不能适应迅速扩大的业务量。建院20周年前后年门诊量将达到45万人次以上,年住院病人将达到1.5万人次以上,手术量也会达到7000台以上,绝大部分医生需要完成进修,谁来保质保量地完成这些任务是各级领导面临的大问题。所以说能够不断提高和充实职工队伍技术水平是我们永远的话题。
        四是企业新的竞争优势还没有真正形成,专科病人还没有达到以国龙医院为首选的局面。靠人才、用技术竞争的思想认识还不牢固,甚至包括我在内,经常还有靠扩规模、添设备形成竞争优势的念头。
        五是企业创新的氛围还没真正形成,表现出跟着感觉走或者不愿创新的现象。新项目开展不够,今后要把此做为每年的主要工作来抓,部分科研经费也要用于创新奖。
        六是虽然我们的员工工资和福利待遇高于县级医院,与市级国有医院持平,但与自治区级国有医院还有一定差距。
        七是学术水平不高,没有科研能力。除骨科以外,其他科每年引进的新技术不多,还不能登上宁夏学术交流的平台。设立科研基金后,我们还没有一个能拿出手的科研项目,大部分都是病例总结且水平还不高。
        八是由于国家政策导向,常用有效药品利润空间越来越小,而国有医院不断变换药名增加利润的作法我们又不可取,所以靠卖药挣钱的时代结束了。
        九是缺乏团队意识和奉献精神。由于培训方法简单、内容陈旧、不切实际,加之社会对民营企业的偏见,不少人打工思想严重,做事不认真,能拖到明天的事今天就不办。业余时间精神振奋,上班时间无精打采。
        凡此种种,都直接影响医院的存亡。
 
        (四)需进一步明确的几个问题
        1、要让广大员工懂得正规的民营医院生存永远是首要法则,患者对我们来讲最重要,只有让病人感到在国龙医院他们的需求能得到最大限度的满足,才能达到市场份额最大化。
        2、我们最大的敌人是能否战胜自己。
        不团结——内部派系林立→没有合力。
        不进取→技术落后→没有后劲。
        管理混乱→人心散、诊疗环境差、怨声载道,技术水平不能正常发挥。
        没有文化→患者没有差异感,职工没有凝聚力。
        3、要树立高度的社会责任感。办老百姓期望的精品专科医院。杜绝过度治疗和广告引诱病人的作法。树立不唯利的良好医院形象,才能成为老字号医院。
        4、要不断完善和严格遵守法人治理结构。最大限度地实行科主任负责制和全公司围着临床医生转。管理干部要按企业文化不断创新不断进取,大胆工作。
        5、我们的战略对策是院有重点、科有特色、人有专长。
        6、要有高素质的专科团队(人品和医教研能力),有精良的专科技术,有齐全的专科设备。
        7、各个单位、各级人员都能认真地履行职责,一丝不苟的工作就叫精品意识。如果把细节做得很好,那怕是再简单的一项工作也都是精品。如打针、缝合、打扫卫生等。
 
        (五)对各级机构和各类人员要求:
        1、董事会:
        严格法人治理结构。增强决策的科学性。要进一步充分受权,力争在建院15-20周年时,形成公司有我无我都无所谓的局面,这是我毕生追求的目标,也是建立老字号医院的必由之路。
        要选好人,更要用好人。我的用人标准是:在生存是硬道理的前提下,重用那些愿不断创新,努力工作并能搞好工作,敢于承担责任讲真话,尤其是在我面前讲真话的人。坚决反对工作上不上进,嘴上说得好,什么事都明白,就是不干实事,靠关系过日子的人。无论什么时候、什么场合都要十分尊重干实事、讲真话的人。要旗帜鲜明地反对那些背后议论人搞小集团的人。要在全公司形成让敢言肯干者舒心,让献媚无为者焦心,用业绩评价人的用人机制。
        认真研究医疗市场的变化。增强决策的科学性,严防好大喜功和盲目上项目乱投资。今后扩建要以自有财力为主(要达到50%以上),决不可完全用借贷或者上市来筹集资金进行扩建。
        重视职工最基本的需求。即个人技术进步,工资年年上涨,福利不断改善(从2008年开始,要确定一些长期职工,比例逐年增加,并为他们增加养老保险)。工作环境良好,管理工作公开、公平、公正,这一点我们要向西方民主国家学习,这也是我们各级管理干部思想上比较薄弱的东西,不懂得顺应潮流,自己做官前报怨别人不民主,做官后就把民主忘的一干二净了。独裁者的江山很难维持。人民创造历史这个深刻的道理一定要懂。
        做为董事会的领班人,我决心始终坚持在生产第一线,诚肯的待人处事,急大家之所急,想大家之所想,与广大职工同吃、同住、同劳动,虚心倾听一线职工的呼声、批评和建议,坚持艰苦朴素的生活习惯,低调处事,决不丢掉普通职工的本色。要不断探索民主管理的新方法,要十分重视职工的意见,处理问题一定要尊重民意。
        2、公司:
        制定发展规划、审定各单位规划和监督计划的落实情况。
        要经营企业就必须先经营人,经营人就是要盘活人,只有每个人都有了活力什么事情都好办了。要督促各级管理干部学会知人善用和发动群众的基本管理机能。
        狠抓员工培训,要根据不同时期存在的主要问题制定灵活多样的、切合实际的、能收到实效的方法进行培训。通过学习各级规划、制度和职责以及公司文化要求的言行准则,通过制定个人职业规划让大家把公司发展的大目标和个人的小目标有机的结合起来。切忌教条的念念我的文章。呵护企业文化。要让患者最重要、责任重如山、技术是关键的思想深入人心。维护企业文化是高管的主要职责之一。
        要按照向下扎根向上发展的原则,定期下基层了解工作流程方面存在的问题,定期组织考评各单位工作。进一步落实和完善科主任负责制,千方百计的提高员工的工资和福利。
        严防危机发生。我们已知的危机征兆要及时纠正,还要经常观察新的危机苗头。
        3、医院:
        要督促和落实科室的人才培养、选拔、储备,科学的使用人才。
        要给科主任提供一个想干的事就能干成的工作环境。当然不能没有责、权、利的去蛮干。
        确定发展细则和专科建设方案。
        要让患者最基本的需求得到满足,如住院期间的琐碎杂事谁来管。要说、干一致,达到思想认识、管理方法与标准要求相一致。定下来的事就要马上干,并且一定要干好,决不可虎头蛇尾。天豹客运公司最近出了那么多恶性交通事故,就是管理不到位,技术没人把关,工作没有长远打算,一句话人人都提着空桶去挤这头牛的奶,但没有人给带点草料去。
        针对富人只来看小病不看大病,穷人只来看大病不来看小病的具体情况制定相应的运作模式加以克服。要充分认识合作医疗和保险医疗对我们未来的影响,民办小学、初中的教训永远不能忘记。无论如何不断提高医疗质量是最好的法宝。
        不断改善诊疗环境和职工工作环境,更新医疗设备。尤其是专科医疗设备。但仍要坚持必备设备不计算资金回笼时间,不挣钱设备8年收回成本,挣钱设备2-3年收回成本的评估审批原则。
        不断完善制度和岗位职责。规范科室行为,切实落实淘汰制度。
        要用超越自我的气度大力宣传自己的专家。我认为在专家认定上要讲学历、资历,不要唯学历、资历,更不能唯名气。只要他能干就是专家。院内能干的叫小专家,在银川市能干的就叫专家,在自治区范围内能干的就叫大专家;把卫生宣教当做大事来抓,要积极创造条件开办国龙医院电视节目。
        要严格防止医疗风险,艺术的处理医疗纠纷。总院和一分院要学习胡学仁、王维国处理医疗纠纷的方法和水平。
        4、科室:
        通过职业素养和工作技能培训达到人人认真学习努力工作,以出精品为目的。在培养人上一是要按计划有重点进行,二是切忌一刀切的人人培养。
        要对科室未来发展制定规划,确定实施办法,并经常自查落实情况。要一心一意抓主业促发展。
        工资分配和用人一定要公开、公正、公平。
        要用科学的方法不断创新,提高学术水平和科研能力,推动技术进步,并应用于实际中。解决这个问题主要是科主任先做市场,其次要加强学术研究,在达到一定对外交流水平后要有外语文献资料的支撑。今后对科主任的此项考核要实行一票否决制。即科主任当年科室如没有创新(不包括完全依赖设备的项目),第二年减半拿职务津贴,仍无创新项目劝其辞职。
        帮助患者明明白白的消费。
        狠抓学术水平的提高和临床科研。骨科5年后学术水平达到三级甲等医院的要求,外语水平要达到大部分医生能直接阅读专业文献。
        5、个人:
        临床医生:
        临床主治医师以上人员都要有自己的发展规划。
        要学会用“心”看病。还要学会并掌握在工作中学习的方法,并终生不停。要把执业情况作为自我评价的最佳标准。
        要有很强的沟通和协调能力。
        要把不吃请、不收红包、不拿回扣的好作风代代相传。
        医技:
        牢固树立围着临床医生转的理念。谁不接受这个理念就动谁的位子。要严格执行操作规范,不断提高技术水平和学术水平,建院十五周年时一定要达到三级甲等医院的技术水平。
        护理:
        要强化工作态度、技能和实效,并据此给予奖罚。
        要弱化分配中学历、职称、资历等因素。
        要十分重视护理工作人员热情下降的研究或对应措施。
        行政:
        要努力学习业务知识。完整的理解国龙医院的运作模式,知道自己该干啥,怎么干,如何干好。要彻底改变机关工作人员不懂医院+工作流程的外行形象。
        要不断地主动发现新问题、研究新问题、及时解决新问题。
        要使下基层制度化,彻底扭转下基层少、不熟悉实际情况的局面。总经理和各医院院长要按照各自计划和规划建立一套科学系统的考核体系,从明年开始总公司每季度、医院每月全面考核一次工作情况,否则,总经理和院长将下浮50%的工资。彻底解决诊疗环境脏、乱、差,接诊敷衍和7小时以外没人负责的问题(如值班人员受气甚至挨打谁都不过问、没人撑腰,连个安慰的话都没有人去说。无烟医院已经名不符实了)。大家考虑了没有我们在学生时代为什么要上好每一节课、做好每一道题?如果考试时不会做还要设法照抄?这是由于评价标准对每个人都太重要了。而毕业后做事为什么就没那么认真了呢?主要是没有硬性的评价标准。如果我们用硬性的评价标准去考核人就会起到很大的激励作用。所以说公司成立以来一直不考核下面的工作这是我们管理层向广大职工和股东交的白卷。 
        言行中渗透企业文化。要敢负责任,能正确区分正常工作要求和得罪人的区别。彻底扭转坐在办公室看领导脸色行事,跟着感觉走的现象。各级领导遇事要按文化要求办,不要把国有医院逼我签字担责任作法搬来。
        做事认真、处事公平、公正。认认真真办好职工的每一件事情。目前福利采购、晋升、考证工作群众意见很大。
        后勤:
        要努力提高人员素质。改变自身形象。
        要改变经营作风和霸道行为。一是采购前不征求使用人的意见,不管质量,(如门锁、厕所换气扇经常坏。导尿包只有20多元钱的没有几元钱的。供应室送来储槽摔得不成样子。消过毒的储槽敞着盖子送来,科室还不敢问,你盖上盖子走了后谁还敢用里面的东西)。二是药械上那些小男人们再不能欺负各科的护士长了,据说药械部和供应室的个别人员说话就很蛮横,动不动就说你们自己买去。请领导们到基层了解一下情况,护士长们也要把实情告诉他们。不要怕,我永远是干事业者的总后台。
        要制定后勤工作标准,并按标准做事、考核。
        要认真研究适合公司的管理模式和管理方法,目前看来后勤工作不如公司管理的时期,实践证明没有监督机制靠院长自查、自纠的管理方法值得探讨。
        使用大厂名优产品是我们多年的宗旨,为什么要到中宁去拉那个少阀门不好用的氧气。产品产地也是患者满意度的基本因素之一。你们为什么不买泾源县的产品而要买上海北京甚至进口的呢?
        总之,第二个十年任务更重,要在现有规模下门诊量每年递增5%以上,住院病人每年递增8%以上。并且路程更加艰险,竞争更激烈。全公司上下要齐心协力,一心一意谋发展,不断研究两个满意度的新内涵和提高两个满意度的新方法。树立精品意识和一丝不苟的工作作风,加强专科建设,建院20周年时骨科达到国内三级甲等医院的技术、学术、外语水平。妇产科、康复科达到自治区内一流技术水平和市场份额最大。外科、内科等科室要切实提高常见病、多发病的诊疗质量,达到银川市一流技术水平。严防风险发生,办好老字号医院,使医院在第二个十年取得更大的成绩,成为银川地区能深入到百姓心中的技术水平高,服务好,环境优雅,有高度社会责任,最讲诚信,对人才有强大吸引力的专科特色医院之一。
        过河的目的大家都明白了,但我们一定要经受住建桥或造船这个艰辛过程的考验,才能达到胜利的彼岸。